برنامه ریزی جانشین پروری
اگرچه جانشـین پروری در ابتداییترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف میگردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامهریزی نیروی انسانی نشأت میگیرد (هلتون [1]و همکاران، 2007،6- 335). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـهای با اسـتراتژی ترکیب میشود و این اطمینان حاصل میگردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی میشود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی[2]،2005، 4-23) در ایـن فراگرد شایستگیهای ضروری تعیین میشود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم میشـود (هلتـون و همکـاران، 2007 ،336) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقشهای مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش مییابند .
در شرایط کنونی برنامه جانشینپروری بسیار جدی است، زیرا روشهای کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله[3] و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالشهای جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کردهاند که در دهههای گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامهریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر میگیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگیها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده مینماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم میآورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران مینماید (هلتون و همکاران، 2007، 336 ).
برنامهریزی جانشین پروری باید به گونهای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد میشوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـیشوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارتهای مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش مییابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا میکنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیدهاند، بلکه از طریق سالها برنامهریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافتهاند. البته نباید برنامهریزی جانشینپروری را با برنامه ریـزی جایگزینی[4] اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامهریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامهریـزی جایگزینی فعالیتهایی را به جریان میاندازد که آسیبهای ناشی از رویدادهای غیرقابل پیشبینی را محدود میکند؛ در حالی که برنامهریزی جانشین پروری نوعی برنامهریزی فوق فعال است و تلاش میکند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیتهای برنامهریزی شده حفظ نماید (کیم[5]،2006 ، 19-21).
شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونهای پرورش میدهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست مییابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافتهای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارایه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم [6] 2008، 2-5)
[1] Hellton
[2] Christie
[3] Multigenerational
[4] Replacement Planning
[5] . Kim
[6]Jerusalem
لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:
بررسی وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران