پایان نامه درباره جانشین ­پروری؛برنامه ريزي جانشين پروري

92
ژانویه 25, 2019 0 Comment

برنامه ريزي جانشين پروري

اگرچه جانشـين پروري در ابتدايي­ترين تعريف خود به عنوان “تعيين راهبران آينده” تعـريف مي­گردد، اما در واقع اين برنامه ريزي به مثابه فراگرد ارادي جهت اطمينان از تداوم رهبري درمنصبهاي كليدي، حفظ و توسعه سرمايه معنوي و دانشي براي آينده، و تشويق افراد به توسعه از راهبرد كلان برنامه­ريزي نيروي انساني نشأت مي­گيرد (هلتون [1]و همكاران، 2007،6- 335). در اين فراگرد نظام يافته، پرورش شخصي و حرفـه­اي با اسـتراتژي تركيب مي­شود و اين اطمينان حاصل مي­گردد كه سازمان آماده است تا هر پست مهمي را كه خالي مي­شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر كند (كريستي[2]،2005، 4-23) در ايـن فراگرد شايستگي­هاي ضروري تعیين می­شود و سپس بر آن مبناي خزانه استعدادهاي انساني جهت اطمينان از تداوم رهبري براي منصبهاي كليدي فـراهم مي­شـود (هلتـون و همكـاران، 2007 ،336) و سازمان اطمينان مي يابد كه به منظور پركردن نقش­هاي مهم درون سازمان، به تدريج كاركناني استخدام شده و پرورش مي­يابند .

در شرايط كنوني برنامه جانشين­پروري بسيار جدي است، زيرا روشهاي كاري جديد و تغييرات آني، نيروي كار چند نسله[3] و كمبود استعداد انساني در دنياي امروز، چالش­هاي جديدي را در بازار سرمايه انساني ايجاد كرده­اند كه در دهه­هاي گذشته موجود نبودند. در واقع اين برنامه­ريزي، ابزاري است كه نيازهاي آتي سازمان به كاركنان را برآورده مي نمايد و تعدادي نامزد جانشيني را براي هر يك از منصبهاي حساس سازمان در نظر مي­گيرد و بر روند ارتقا ي كيفيت اين نامزدها، از جنبه شايستگي­ها و مهارتها تمركز ميكند و افراد را براي رهبري آماده  مي­نمايد. راهبرد جانشين پروري، رهبراني را با توانايي انتقال دانش و تسهيم آن در سازمان فراهم مي­آورد و احتمال كاستي دانش در اثر بازنشستگي، ارتقا و سايش نيروها را جبران مي­نمايد (هلتون و همكاران، 2007، 336 ).

برنامه­ريزي جانشين پروري بايد به گونه­اي باشد كه همه موقعيتهاي اصلي سازمان را در مسير توسعه وظايف نامزدهاي ارتقا پوشش دهد. ازطريق پرورش كاركنان، سازمانها متعهد مي­شوند كه استعدادهاي داخلي خود را پرورش دهند؛ به نحوي كه كاركنان احساس كنند كه در حال رشدند و از اين بابت تشويق مـي­شوند. در اين صورت احتمال يافتن شخص مناسـب، بـا مهارت­هاي مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزايش مي­يابد، ضمن اينكه افراد اعتقاد پيدا مي­كنند كه مديران ارشد سازمان يك شبه به اين درجه نرسيده­اند، بلكه از طريق سالها برنامه­ريزي دقيق و دورانديشي پرورش يافته­اند. البته نبايد برنامه­ريزي جانشين­پروري را با برنامه ريـزي جايگزيني[4] اشـتباه گرفت. هدف اصلي از برنامه ريزي جايگزيني اين است كه شرايط ناشي از مواجهه با از دست دادن ناگهاني وغير برنامه­ريزي شده يكي از مقامات اصلي سازمان را كاهش دهد، يعني برنامه­ريـزي جايگزيني فعاليت­هايي را به جريان مي­اندازد كه آسيب­هاي ناشي از رويدادهاي غيرقابل پيش­بيني را محدود مي­كند؛ در حالي كه برنامه­ريزي جانشين پروري نوعي برنامه­ريزي فوق فعال است و تلاش مي­كند كه تداوم رهبري را از طريق پرورش استعدادها در سازمان و يا از طريق فعاليت­هاي برنامه­ريزي شده حفظ نمايد (كيم[5]،2006 ، 19-21).

شناسايي و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، يك سيستم رسميت يافته مديريت جانشين پروري است كه كاركنان مستعد را شناسايي كرده و به گونه­اي پرورش مي­دهد كه به سوي ايفاي نقشهاي رهبري در آينده حركت كنند. اين رويكرد بر پرورش مجموعه اي از افراد مستعد رهبري تاكيد ميكند تا تضمين نمايد كه سيستم راهبري به اهداف راهبردي سازمان دست مي­يابد. در حالي كه مديريت جانشين پروري رسمي توجه خود را به سوي تدوين برنامه نظام يافته­اي براي تعيين استعدادهاي بالقوه و ارايه مسير پرورشي افراد مستعد معطوف مي سازد، مديريت جانشين پروري غيررسمي بر تدوين برنامه و ارزيابي مـنظم استعداد هاي بالا تأكيد نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهاي پرورشي تأكيد دارند ( جروسالم [6] 2008، 2-5)

[1] Hellton

[2] Christie

[3] Multigenerational

[4] Replacement Planning

[5] . Kim

[6]Jerusalem  

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی وضعیت جانشین­پروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران