مقاله درمورد تفکر استراتژیک مدیران و تصمیم‌گیری استراتژیک

خاصیت و روحیه مبارزه طلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت کاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندی درمدیریت کردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و به صورت کاملاً پیوسته، همانند یک دیده بان در جستجوی فرصت‎هاست.
خاصیت و روحیه تهاجمی: این خاصیت نیز زمینه‎های اثرگذاری را در خود داراست. تحلیلگرهوشمندی، غالباً ساختارهایی از متخصصان هوشمندی در امور نظامی را در خود دارند.
خاصیت و روحیه فعال: تحلیلگر هوشمندی دائماً به دنبال اطلاعات استراتژیک در لابلای منابع اطلاعاتی عادی است، اما باید گفت که سیستم‎های اطلاعاتی شرکت واقعاً ساختار نیافته‎اند.
خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندی تنها زمانی عکس العمل نشان می‎دهد که رقبا نسبت به شرکت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانه‎ای از خود نشان دهند.
در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شرکت تمایلی به فرایند هوشمندی رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمی‎دهد و علی الظاهر باکی از رقابت ندارد.
2-3-10 تفکر راهبردی و هوشمندی رقابتی
ضعف تفکر استراتژیک مدیران ارشد بنگاهها و سازمانها، موجب می‎شـود آنهـا از فرصـت‎هـای جدید محروم شوند، لذا، مجهزشدن مدیران ارشد به قابلیت‎های راهبـردی ، ضـروری و حیـاتی بـه نظر می‎رسد.ماهیت تفکر راهبردی نشانگر فهیم و بصیرشدن نظام سازمانی و انسـانی اسـت. ایـن بصیرت کمک می‎کند تا در شرایط پیچیده کسب وکار:
واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛ 2. ویژگیهای جدید بـازار زودتـر از رقبا کشف شود؛ 3. جهش‎های (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛ . 4 بـرای پاسـخگویی بـه این شرایط، راهکارهای بدیع و ارزش‎آفرین خلق شود. تفکر راهبردی، مدیر را قادر می‎کند عوامـل مؤثر در تحقق اهداف و دلیل این تأثیر را درک کند، همچنین، درک کنـد کـه چگونـه ایـن عوامـل برای مشتری ارزش می‎آفریند؟ این بصیرت نسـبت بـه عوامـل تأثیرگـذار درخلـق ارزش، قـدرت تشخیص ایجاد می‎کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان بـرای دسـتیابی به موفقیت، بیحاصل خواهد بود. کنایچیاومی در کتاب تفکر یک استراتژیست اظهـار مـی‎کند “اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر قدر به هم خود و کارمندانتان فشـار روحـی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام، نتیجـه‎ای جـز سـردرگمی و شکسـت حاصـل نخواهـد شـد » . تفکـر راهبردی، فرایندی خلاقانه و واگرا است و با چشم‎انداز و دورنمای طراحی راهبران سازمان مرتبط است (حمیدیزاده، 1388، ص35). این امر مستلزم فراتر رفتن اندیشه مدیران از عملیات روزمـره، باهدف تمرکز بر قصد راهبردی بلندمدت کسب وکار است. تفکر راهبـردی، فعالیـت‌هـایی چـون گردآوری اطلاعات، تحلیل، بحث و تبادل نظر در خصوص شرایط حاکم بر سازمان با فعالیت‌های متنوع و پاسخگویی به سؤالهای اساسی در مورد سبد دارایی‌های سازمان را شامل می‌شود. آبراهام تفکر راهبردی را شناسایی استراتژی‌های قابل اطمینان مدل‌های کسب و کاری می‌داند که به خلـق ارزش برای مشتری منجر شـود (حمیـدی زاده، 1390، ص127). یکـی از مفـاهیم مهـم مـدیریت، درسال‎های اخیر، هوشمندی رقابتی است با که شرکت‎های بزرگ عجین شده است. افزایش هوش رقابتی موجب می‎شود سازمانها اطلاعات محیط اطراف خود را سریعتر و با دقت بیشتری تجزیـه و تحلیل کنند و نتایج حاصل را ذخیره کنند و در مواقع مقتضی در دسترس تصمیم‌گیرندگان قـرار دهن. د این امر جریان تبادل داده‎ها، اطلاعات و دانش را در سازمان تسریع می‎کند و اثربخشی تفکر و تصمیم‌گیری استراتژیک را بهبود می‎بخشد. هوشمندی رقابتی به مثابه راداری است که با کشـف فرصت‌های جدید و هشدار تهدیدها، شرکت را قادر می‌کند محـیط خـود را سـریع‌تـر و دقیـق‌تـر شناسایی کند. سازمان هوشمند، استراتژی رقبا را بهتـر و سـریع تـر درک مـی‌کنـد و از شکسـت و موفقیت آنها می‌آموزد و این امکان را برای مدیران سازمان به وجود می‌آورد با نظارت نظام‌منـد و با آگاهی بیشتری تصـمیم‎هـای راهبـردی اخـذ کننـد (مک گونال و وال، 1996؛ کانهر، 1996؛ گوشال و وستنی، 1991).
2-3-11 ارزیابی هوشمندی رقابتی
مطالعـــات انجام یافته نشان می‎دهد اندازه گیری ارزش و یا میزان هوشمندی رقابتی و تاثیر آن بر سازمان به‎ دقت امکانپذیر نیست ولی در عین حال راه‎های ساده و عملی تر نیز وجود دارد که می‎توان از آن استفاده کرد. برای مثال برخی از روشها عبارتنداز:
استفاده از شواهد تجربی که عملکرد مالی و بازار را بــه هوشمندی رقابتی سازمان مرتبط می‎سازد؛
اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر کسب وکار؛
اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر غیر مستقیم مسائل مالی بر کسب و کار؛
اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس نوع استفاده.
الف) استفاده از شواهد تجربی که عملکرد مالی و بازار را به هوشمندی رقــابتی سازمان مرتبط می‎سازد:
در این روش عملکرد شرکت‎هایی که از هوشمندی رقابتی استفاده میکنند از بابت فروش، سهم بازار ،سود هر سهم و غیره با عملکرد شرکت‎هایی که از هوشمندی رقابتی استفاده نمی کنند، مورد مقایسه واقع میشود. چنین روشی برای اندازه‎گیری اهمیت فعالیت‌های هوشمندی رقابتی و نقش آن در کسب مــــوفقیت سازمان مفید است ولی اندازه‎گیری سهم هر یک از افراد و بخش‎هایی که در افزایش هوشمندی سازمان و در نتیجه، موفقیت آن نقش داشته‎اند کار آسانی نیست.
ب) اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر کسب وکار:
یکی از راه‎های ساده اندازه‏گیری ارزش هوشمندی رقابتی آن است که ببینیم کدامیک از درآمـــدها و یا صرفه جویی در هزینه‎ها را می‎توانیم مستقیما ًبه آن مرتبط سازیم. به عنوان مثال اگر سازمانی قادر باشد در زمانی که وضعیت قیمت‎گذاری محصول بسیار رقابتی است،به دقت ساختار قیمت تمام شده و یا حاشیه سود محصولات رقیب را ارزیابی کند، از مزیت با اهمیتی برخوردار خواهد بود و اگر واحــد فروش از این اطلاعات به طریق موفقیت‎آمیزاستفاده کند، طبیعی است که سهمی از این موفقیت، مرهون هوشمندی رقابتی است.
ج) اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر غیرمستقیم مسائل مالی بر کسب و کار:
بیشتر اوقات همبستگی دقیقی بین این دو وجود ندارد. برخی مواقع هوشمندی، موفقیت زود هنگام برای سازمان به همراه نمی‎آورد، ولی منافع آتی در پی دارد. برای مثال، هوشمندی رقابتی یکی از عوامل متعددی است که موجب افزایش سهم بازار می‎گردد. این پیش‎ بینی به نوبه خود از جمله اطلاعاتی است که میتوان از آن برای تصمیم‎گیری در خصوص میزان تولید استفاده کرد. خبرگان هوشمندی رقابتی مسئولیت پیش‎ بینی صحیح تولید را از آن خود می‎دانند اما تعیین ارتباط منطقی به آسانی امکان‎پذیر نیست. در حالاتی که هوشمندی تاثیر غیرمستقیم در کسب و کار دارد، ‌آن چه از اهمیت ویژه برخوردار است،آن است که درک کنیم اطلاعات چگونه مورد استفاده قرار گرفته و چه نتایجی به بار آورده است.
د) اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس نوع استفاده:
این نوشته در علمی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.