تحقیق درمورد تفاوت مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری

شاخصهای مدیریت تجربه مشتری نیاز به کانالهای بازخوردی دارد که باز باشند و یک حلقه بازخورد تثبیت شده که آن را سرزنده و حساس نگاه دارد و سازمان را متحد سازد. از بخش عملیاتی یک شرکت تا استراتژی آن. در همین حین، بازخورد اطلاعاتی را برای مدیریت کردن تجربه مشتری را بیشتر در یک سطح فردی و شخصی فراهم میآورد. در آینده، این حلقههای بازخورد سیستمهای شاخصهای یک سازمان را خواهد ساخت(کبای، ویکسل و جانووسکی، 2003).
2-2-18 اندازه‌گیری مدیریت تجربه مشتری
اندازه‌گیری: برای اطمینان از کسب منافع پیادهسازی مدیریت تجربه مشتری در شرکت، به اندازه‌گیری دقیق و تطابق آنچه در عمل اتفاق می‌افتد با استانداردهای کیفی لازم برای تجربه مشتری و برند خلق شده برای شرکت باید پرداخته شود و در عین حال باید به امور مشتریان و کارمندان شرکت نظارت جامعی داشته باشیم.
پژوهش‌ها در این زمینه نشان میدهند تاثیر برنامه‌های مدیریت تجربه مشتری در درآمد خالص چشمگیر بوده است. برخی کسب‌وکارها یک افزایش 40 درصدی در درآمد و کاهش 80 درصدی را در هزینه‌های بازاریابی تجربه کرده‌اند. بااین حال، این نتایج مثبت مالی و همچنین دیگر مزایای مدیریت تجربه مشتری از طریق استراتژی‌های رشد متوسط و بلندمدت متمرکز بر مشتری به دست می‌آید. به‌طور کلی با استقرار مدل مدیریت تجربه مشتری در سازمان شما، 20تا30 درصد پیشرفت کاری و درآمدی را می‌توان طی چند ماه تضمین کرد. (یگانه و فرهاد، 1393).
2-2-19 مدیریت تجربه مشتری به منظور ساخت مارک و بهبود سودآوری بلندمدت
مدیریت هر چیزی نیازمند سنجش است، ولی کمًی کردن تجارب مشتریان و ادراکاتشان و ارزیابی تجارب و ادراکات آنان کار دشواری است، چرا که بیشتر مشتریان نمیتوانند بهطور آگاهانه مشخص کنند که چرا یک تجربه از نظرشان خوب یا بد جلوه کرده، ولی به خوبی میتوانند تعیین کنند که تجربه خوبی بوده یا خیر. از این منظر که به سختی میتوان نتایج را با عدد و رقم نشان داد. «مدیریت تجربه مشتری» با بیشتر استراتژیهای کسبوکار متفاوت است. برخی از صاحبنظران، «تفاوت مدیریت ارتباط با مشتری» را در همین جنبه میدانند. البته مدیریت تجربه مشتری شاخصه ایست از مدیریت ارتباط با مشتری که به احساسات مشتریان و ادراکاتشان از خود محصول بهعنوان یک تجربه توجهی ویژه کرده است. برخی مدیریت تجربه مشتری را شاخهای از مدیریت ارتباط با مشتری میدانند که مشتری محوری راستین را فراهم میآورد. لیور اروسی، متخصص در استراتژی مشتری عنوان میکند «مدیریت ارتباط با مشتری درگیر حداکثرسازی خود درآمد و ارزش خود سازمان است، در حالیکه مدیریت تجربه مشتری، مدیریت ارزش بهنحوی است که مشتری آن را درک میکند. اگر مدیریت ارتباط با مشتری را حداقل در بخشهایی بهعنوان متدی جهت ایجاد بهبود در فرایند مشتری تعریف کنید، اعم از اینکه این متد مبتنی بر فنآوری باشد یا دیگر روشها، آنگاه خواهید دید که در بسیاری از قسمتها «مدیریت ارتباط با مشتری» و «مدیریت تجربه مشتری» همپوشانی دارند. در یک دنیای ایدهآلی، مدیریت تجربه مشتری باید بخشی از مدریت ارتباطات با مشتری بهعنوان یک استراتژی کسبوکار باشد، اما به ندرت چنین اتفاق میافتد. معمولاً مدیریت ارتباط با مشتری بیشتر برروی ارزش مشتری برای سازمان متمرکز است: هیچ ایرادی به مشتری وارد نیست، کسبوکارها ایجاد میشوند تا پولساز باشند و مشتریان هم داراییهای ارزشمندی هستند که سطوح گوناگونی از توجه و سرمایهگذاری را میطلبند. اما مدیریت تجربه مشتری بعد جدیدی را به آن میافزاید: احساسات مشتری نسبت به کالاهای تجربی و نوعی نوآوری در کالا. هردوی اینها ارزشهایی هستند که مشتری از سازمان دریافت میکند. مدیریت ارتباطات با مشتری کلاسیک به ندرت چنین مواردی را در نظر میگیرد. همچنین مدیریت تجربه مشتری عنوان میکند که همه توانمندیهای مدیریت مشتری در داخل سازمان، همچون مارک، بازاریابی، قواعد کسبوکار، فرایندها، قدرت تصمیمگیری، آموزش، درگیری کارکنان در جمعآوری دادهها و اطلاعات مشتریان و …. همه به هم ترکیب میشوند تا بر تجربه مشتری اثر بگذارند.
برنامهریزی مشتری محور که رویکرد از بیرون به درون ایجاد کرده نمودهاند، اولین پیشران در موفقیت آمیز بودن مدیریت ارتباط با مشتری میباشند. سر برآوردن موضوع مدیریت تجربه مشتری در واقع تمرکز جدیدی بر مبحث اغلب به فراموشی سپرده شده مورد ارزیابی قرار دادن تجربه مشتری میباشد(جانفرسا، 1388).
2-2-20 مسأله تجربه مشتریان و هزینههای مربوط به آن
طی دهههای اخیر مدیران با استفاده از اتوماسیون، از هزینهها کاستهاند و البته برونسپاری و اینترنت هم در این زمینه نقش داشتهاند. طی سالهای اخیر به موازات بهبود اوضاع اقتصادی، توجهات، مجدداً به رشد درآمد و ایجاد وفاداری معطوف شده است. بنابراین علایق امروزین به سمت مبحث تجربه مشتری معطوف شده است. اما مشکل در اینجاست که برخی از استراتژیها ممکن است با هم در تضاد باشند حداقل از منظر نحوه برخود سازمان از یک سو و نحوه برداشت مشتری از سوی دیگر. وقتی از مشتریان و سازمانها در مورد ورودیهایی که منجر به تجربهای عالی و پایدار برای مشتری شود، سؤال شد نتایج زیر بدست آمد:
1- کارکنان مجرب، مؤدب و آماده کمک به مشتری از ارزش بالایی برخوردار هستند، در حالیکه این فاکتور چندان مود توجه قرار نمیگیرد.
2- توجه به کارمندان و پاداشدهی به ایشان از ارزش بالایی برخوردار است، که باز هم به قدر کافی مورد توجه نیست.
3- بهجای تمرکز بر برآوردن نیازهای اولیه به نحوی پایدار توجه بیش از اندازهای به نوآوری میشود.
بهطور خلاصه، ممکن است بگویید که مؤسسات «چپ مغز» هستند و مشتریان «راست مغز». توضیح اینکه، مؤسسات بر جنبههای کارکردی اداره یک کسبوکار متمرکزند و مرکز کنترل این امور هم در سمت چپ مغز واقع است،در حالیکه مشتریان به جنبههای انسانی و احساسی تجاربشان عکسالعمل نشان میدهند و مرکز کنترل آن هم در سمت راست مغز واقع است.این، همان فاصله ایست که برای کسب موفقیت در مدیریت تجربه مشتری باید از میان برداشته شود.
مدیریت تجربه مشتری کمک میکند تا دستاندرکاران کسبوکارها مشتریان را با نیمه راست مغز ببینند، یعنی نیمهای که درگیر ادراک، احساس و تعامل میباشد و بدیهی است که کمَی کردن این پدیدهها دشوارتر است، ولی در عوض بسیار بسیار ارزشمند میباشد. پس به جای این که فقط به این موضوع توجه داشته باشیم که مشتری برای سازمان چقدر ارزش دارد «مدیریت تجربه مشتری» موضوع بررسی ارزش سازمان برای مشتری را در نظر میگیرد. بنابراین، بهجای ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به تراکنشهایی همچون فرصتها و متوسط زمان لازم برای یک مشتری و… که بسیاری از سیستمهای مدیریت ارتباط با مشتری انجام میدهند، مدیریت تجربه مشتری این تجربه را از منظر مشتری ترسیم میکند(جانفرسا، 1388).
2-2-21 فنآوری و مدیریت تجربه مشتری
فنآوریای که از مدیریت تجربه مشتری پشتیبانی میکند، میتواند شما را خیلی فراتر از نرم افزارهای معمول در مدیریت ارتباطات با مشتری ببرد که بیشتر فرایندهای داخلی متمرکز دارند. در ضمن، پیاده کردن روش مدیریت تجربه مشتری در جایی که افرادش مجرب و آموزش دیده هستند و از کمک کردن به دیگران لذت میبرند، نقش کلیدیتری را ایفا میکنند و رویکردی است به مراتب خلاقانهتر. در مدیریت ارتباط با مشتری هم گفته میشود که افراد مهم هستند، اما در هر حال، پروژههای مدیریت ارتباط با مشتری بیشتر به سرمایهگذاریهای IT (تکنولوژی اطلاعات) میپردازند که در راستای بهبود ارزش سازمان برای مشتری کار چندانی نمیکند.در وضعیت ایدهالی مدیریت تجربه مشتری باید بخشی از مدیریت ارتباطات با مشتری بهعنوان یک استراتژی کسبوکار باشد، اما بهندرت چنین اتفاقی میافتد. در واقع، خط مجزاکننده مدیریت ارتباط با مشتری با مدیریت تجربه مشتری چندان واضح نیست. نتایج حاصل از تحقیقات نیز مبین آنند که 80 درصد از سازمانهایی که سرمایهگذاری برروی مدیریت ارتباط با مشتری برایشان سودآور بوده، همانهایی هستند که از سوی متخصصان در حوزه مدیریت تجربه مشتری به عنوان سازمانهایی موفق معرفی شدهاند(جانفرسا، 1388).
2-2-22 تحویل خدمات
امروزه مفهوم خدمت به مشتریان، شامل تعاریف جدیدی است؛ چراکه ارائه خدمات فقط به بخش کوچکی در ساختمان مرکزی شرکت اختصاص ندارد؛ بلکه کل سازمان از مدیران عالی تا کارکنان عادی، همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی بر عهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به‌طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می‌تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمت می‌کنند، پشتیبانی کند.
بر اساس این نگرش، خدمت به مشتریان، شامل کلیه اموری است که شرکت به‌منظور جلب رضایت مشتریان و کمک به آنها برای دریافت بیشترین ارزش از خدماتی که خریداری کرده‌اند، انجام می‌دهد. این تعریف جامع، همه چیز را دربر میگیرد. هرچیزی که اضافه بر خدمت هسته‌ای، عرضه و موجب تفکیک آن از خدمات رقبا می‌شود، خدمت به مشتریان محسوب می‌شود. خدمات مشتری مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست که برای ارتقای رضایت مشتری (که احساس مطابقت محصول یا خدمت عرضه شده با انتظارات اوست) طراحی شده‌اند. اهمیت خدمات مشتری ممکن است با توجه به محصول یا خدمت، صنعت و مشتری متفاوت باشد. میزان موفقیت این‌گونه سازوکارها به «داشتن کارکنانی که می‌توانند خود را با شخصیت مشتری تنظیم کنند» بستگی دارد. در مطالعاتی از پژوهشگران این زمینه بیان شده است که خدمات مشتری نقش مهمی در توانایی مؤسسه در کسب درآمد دارد. یک خدمت در زمینه خدمات مشتری می‌تواند به‌کلی دیدگاه مشتری درباره مؤسسه را تغییر دهد. یکی از ویژگیهای بینظیر خدمات، عبارت است از مشارکت فعال مشتری در فرایند تولید خدمات. هر لحظه شامل تعاملی است بین یک مشتری و یک عرضهکننده خدمات که هر یک نقشی را در محیط سازمان خدمات ایفا میکنند. مدیران سازمانهای خدماتی انتفاعی به تحویل خدمات به شکلی بسیار مناسب و کارا برای حفظ حاشیه سود و موفقیت رقابتی شرکت، بهای بسیاری میدهند. از جمله مدلهایی که برای تشریح این تعامل ارائه شده است، مدل زنجیره سود خدمات میباشد. زنجیره سود خدمات ارتباطی را پیشنهاد میکند که سودآوری مؤسسه، وفاداری مشتری و ارزش خدمات را به رضایت، توانایی و بهرهوری کارکنان مرتبط میسازد(دارابی، 1390).
خدمات تابعی است از رابطه بین انتظارات اصلی یک مشتری و تجربه و درک او از خدماتی که در هنگام دریافت خدمات و پس از آن دریافت کرده است. برخلاف کیفیت کالا، کیفیت خدمات هم بر اساس نتیجه خدمات ارائه شده ارزیابی میشود. هر تماس مشتری بهعنوان لحظهای برای ایجاد اعتماد و فرصتی برای راضی یا ناراضی کردن بهشمار میرود. رضایت مشتری از یک خدمت را میتوان از طریق مقایسه انتظارات او از خدمات با برداشت او ازخدمات ارائه شده تعریف نمود. وقتی انتظارات مشتری از خدمات با برداشتهای او از خدمات ارائه شده منطبق شود، کیفیت خدمات ارائه شده است(سیمونز، 1387).
عامل انسانی نقش مهمی در ارائه خدمات با کیفیت به مشتری ایفا میکند. هر اندازه که تجهیزات و ماشینآلات، فنآوری و حتی محصولات یک سازمان خوب باشد، این عملکرد انسانهاست که در سازمان موفقیت میآفریند. بهواسطه قدرت کارکنان سازمان است که امور در جهت بهتر شدن تغییر میکند و بهواسطه توانایی آنان است که تجربه مشتری شکل میگیرد و وفاداری بهوجود میآید(دادخواه، 1388). نقص در تحویل خدمات به طرق بسیاری موجب ناامیدی مشتریان میشود. یک منبع عمده برای ناامیدی، بهخصوص در خدمات پر سرعت، عملکرد ضعیف کارمندان است. ریچهلد و سایر محققان معتقدند که ارتباط آشکاری بین رضایت مشتریان از خدمت و رضایت کارکنان از شغل خود وجود دارد. کارکنان خدماتی، در حد لیاقتشان از مشاغل خود لذت میبرند و خودشان را افرادی میبینند که کارفرما با آنها خوب رفتار میکند و بهجای اینکه مدام شغل خود را عوض کنند، برای مدتی طولانی نسبت به شرکت وفادار خواهند ماند. کارکنان وفادار نسبت به کارکنان جدید تمایل بیشتری به بهرهوری دارند، زیرا آنها مشتریان خود را بهخوبی شناخته و بهتر میتوانند خدماتی با کیفیت برتر تحویل نمایند(لاولاک، 1382). یکی از راهکارهای اساسی که یک موسسه خدماتی میتواند با توسل به آن خود را از سایر رقبا متمایز کند، ارائه دائمی کیفیت خدمات برتر به مشتریان میباشد و بسیاری از سازمانها و شرکتها به این نکته مهم پی بردهاند که ارائه خدماتی دارای کیفیت، میتواند مزیت رقابتی نیرومندی برای آنان به ارمغان آورد. مزیتی که بر انجام سود بالاتر میانجامد و برای رسیدن به این امر مهم کافی است و به انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات ارائه شده پاسخی مناسب داده شود و یا اینکه از آن پیشی گرفته شود(کاتر و آرمستران، 1379).
سرعت ارائه خدمات برای مشتریان بسیار اهمیت دارد. مشتریها به تأخیر علاقهای ندارند و از منتظر ماندن بیزارند و هر چقدر زمان برایشان اهمیت بیشتری پیدا کند، بهدنبال سازمانهایی خواهند بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه مینمایند. بنابراین، ابزارهای کاربردی خدماتی باید از سرعت قابل قبولی برخوردار باشند، چرا که مشتریها از معاملات و کسبوکار آهسته و مشکل اجتناب میکنند(فیضی، 1386) ارائه خدمات به مشتری، مجموعه فعالیت‌هایی است که هدف آن جلب رضایت مشتری برای تداوم رشد کسب‌وکار شرکت و یا اطمینان از برآورده شدن انتظارات مشتری از کالا یا سرویس فروخته شده به وی است. اهمیت خدمات مشتری با توجه به نوع سرویس فروخته شده، صنعت و مشتری، متفاوت است. تحقیقات انجام‌شده حاکی از این از نکته‌اند که برای کالاهای سرمایه‌ای، سهم هزینه پشتیبانی (نگهداشت)، ۲۵%  هزینه مالکیت است. حجم هزینه‌های بالای نگهداشت موجب‌ شده‌است تا نیاز مشتریان به دریافت خدمات پشتیبانی باکیفیت، روزبه‌روز افزایش‌یافته و متقابلاً سهم خدمات پشتیبانی در کسب‌وکار سازمان‌ها، هم ازنظر حجم فعالیت‌ها و هم از نظر سهم درآمدی، رو به رشد باشد. امروزه خدمات به یکی از سودآورترین زمینهها در محیط کسبوکار تبدیل شده است. بر اساس نظر ووس سه سطح از خدمات وجود دارد.
– خدمات پایهای: این سطح شامل حداقل خدمات لازم همچون پاسخگویی و تحویل سفارش میباشد.
– خدمات محور، مشتری محور: این خدمات شامل ردیابی سفارش، شکل بندی و سفارشی نمودن با نیاز مشتری و ایمنی، اطمینان میباشد. اینها خدماتی هستند که بیشترین اهمیت را برای مشتری دارند.
– خدمات ارزش افزوده: اینها خدماتی اضافی همچون واسطهگری پویا، حراجیهای آنلاین میباشند.
این نوشته در علمی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.