مجازی را را طرح ریزی کرد. بر مبنای این رویکرد ( برون سپاری) برای تحقق هدف یا اهدافی خاص، در اختیار داشتن کلیه ی منابع و یا وجود مزیت رقابتی انحصاری الزامی نیست بلکه کافی است که یک فرصت طلایی شناخته شود و در راستای بهره گیری از منافع نهفته بازی برد-برد بین طرفین ایجاد شود. (امیر کبیری، ۱۳۷۷)
۹.۶.۲ فرآیند مدیریت استراتژیک:
فرآیند مدیریت استراتژیک عبارت است از حلقه ی بازخورد ارتباطی میان مراحل تجزیه و تحلیل و شناخت، انتخاب و اقدام. (استیسی۱۴۷ ،۱۳۸۱)
چنانچه نمایشگر ۲.۵ نشان می دهد، تجزیه و تحلیل راهبردی، مستقیما با اجرای راهبرد و این عنصر خود با گزینش راهبردی به طور مستقیم در ارتباط است. علت آن است که تجزیه و تحلیل راهبردی یک روند است و هنگامی که راهبرد در حال اجرا است، متوقف نمی شود. بنابراین چنان چه در هنگام اجرای راهبرد دریافت شود که شرایط در حال تغییر است و یا برآوردهای قبلی واقع بینانه نبوده است، تصمیم گیرندگان دوباره باید به گزینش راهبردی و انتخاب راه حل های جدید بپردازند. (رحمان سرشت،۱۳۸۴)
نمایشگر ۲.۶ مدل ساده روند مدیریت راهبردی
منبع: رحمان سرشت، حسین؛ راهبرد های مدیریت؛ انتشارات فن و هنر، پاییز ۱۳۸۴
۷.۲ تجزیه و تحلیل راهبردی:
در جریان تجزیه و تحلیل راهبردی، سعی می شود تا به تصویری تمام نما از عواملی که برحال وآینده سازمان اثر دارد و یا می تواند اثر داشته باشد، شکل داده شود. این عوامل را می توان در سه عنصر خلاصه کرد.
نمایشگر ۲.۷ عناصر تجزیه وتحلیل راهبردی
Resourse: DAY, George S. (1986) Analysis for strategic Marketing Decision.St. Paul , MN: West Publish Company
الف) شرایط محیطی: هر سازمانی در متن شرایط اجتماعی، اخلاقی، فنآورانه، سیاسی، اقتصادی، بازرگانی خاص خود قرار دارد. یک یا بیش از یکی از این عوامل ممکن است سازمان و یا سازمان ها را با موانع و یا به عکس گشایش هایی در کسب وکار مواجه سازد. از این رو این عوامل و اثرات آن بر سازمان به طور عمیق مورد توجه قرار گیرد.
ب) امکانات درونی: همان طور که روشن ساختن عوامل بیرونی بر سازمان مهم است، تشخیص نقاط قوت و ضعف خود سازمان نیز اهمیت دارد. سازمان باید بداند آیا از نظر برخورداری از نیروی انسانی متخصص و از لحاظ امکانات و تسهیلات کارخانه ای و تولیدف از جهت بازاریابی و یا نظام مالی وتشکیلاتی و… قوی است یا ضعیف. مدیریت با این ارزشیابی ها می تواند تصویری از محدودیت ها و امکانات داخلی، پیش روی خود داشته باشد.
نمایشگر ۲.۸ عناصر کلی تشکیل دهنده ی محیط
Source:Hofer, C.W. (1975) ‘Toward a Contingency theory of business strategy, Academy of Management Journal, vol 18, No. 4 P. 784
ج) ارزش ها و هدف ها:
نظام ارزشی دست اندر کاران بر راهبرد سازمان اثر می گذارد، زیرا که شرایط محیطی و نقاط قوت و ضعف سازمان در پرتو این نظام ارزشی، ارزشیابی و تعبیر می شوند.برای درک موقعیت سازمان، آشنایی با توقعات و هدف های مذکور از اهمیت زیادی برخور دار است. بنابراین با توجه به ارزشیابی محیطی، منابع داخلی، نظام های ارزشی دست اندرکاران و توقعات و هدف های افراد ذی نفع و ذی علاقه در امور و مسائل سازمان، می توان به یک تحلیل نسبتا معقول درباره موقعیت و وضعیت فعلی سازمان دست یافت. روش تحلیل باید با شرایط محیط مورد بررسی هماهنگ باشد. شکل زیر بیان گر شیوه های تجزیه و تحلیل متناسب با شرایط محیط های متفاوت را نشان می دهد.
نمایشگر ۲.۹ تکوین راهبرد در شرایط متفاوت محیطی
شرایط محیطی پویا
ایستا ساده پیچیده
Source: Johnson, G.& k. Scholes (2002) Exploring Corporate Strategy 6th edition P.83, Harlow Printice Hall
.
۸.۲ گزینش راهبردی:
تجزیه و تحلیل راهبردی گزینش راهبردی را فراهم می سازد. گزینش راهبردی به عنوان دومین بعد از ابعاد مدیریت راهبردی، می تواند دارای سه بخش زیر باشد:
– طرح گزینه ها
– ارزشیابی گزینه ها
– گزینش راهبردی
الف) طرح گزینه ها: باید توجه داشت که ساده ترین و سهل الوصول ترین گزینه لزوما بهترین گزینه نیست و از این رو انتخاب بهترین گزینه به ارزش یابی های بعدی نیاز دارد.
ب) ارزش یابی گزینه ها: در هنگام مطرح شدن گزینه های راهبردی از ارزشیابی آن ها باید به شدت خودداری کرد، اما پس از در دست داشتن گزینه ها، تک تک آن ها باید موردارزیابی قرار گیرد. حداقل سه معیار می تواند ما را در انتخاب یک گزینه یاری دهد. هر گزینه می تواند با سه معیار متناسب با فعالیت های جاری سازمان، قابلیت اجرای آن و قابلیت پذیرش آن توسط افراد ذی نفع و ذی علاقه به امور و مسایل سازمان مورد ارزشیابی و انتخاب قرار گیرد. به این نحو مدیریت راهبردی می تواند به مرحله بعدی انتقال یابد.
گزینش راهبردی:پس از ارزشیابی گزینه های راهبردی، گزینه مناسب با توجه به معیار هایی ازقبیل امکان پذیری، پذیریش پذیری ( قابلیت قبول از نظر هماهنگی با ارزش های ذی نفعان) وقابلیت اجرا، انتخاب و برای اجرای گزینه نهایی، برنامه های لازم تهیه می شود.( رحمان سرشت، ۱۳۸۴)
۹.۲ اجرای راهبرد:
اجرای راهبرد به معنی تبدیل طرح یا حذف به عمل است. اجرا یا پیاده سازی را نیز می توان شامل چند جز دانست. کلیت این اجزا برنامه ریزی منابع و عملیات، طراحی ساختار و سامانه ها و مدیریت تغییر را در بر می گیرد.
الف) تغییر راهبردی و مدیریت تغییر: اصولا اجرای راهبرد به معنای قبول ایجاد تغییر بنیادی است، اگر تغییرات عادی می توانستند کارساز باشند، شاید کمتر کسب و کاری حاضر می شد که تغییر مسیر دهد و سمت گیری جدید را بپذیرد.بنابراین تغییر راهبردی را باید با اعمال تغییر راهبردی مترادف دانست. اما تغییر راهبردی ایجاب می کند که مدیریت در راه و روش پیشین خود تجدید نظر کند. این تجدید نظر صرفا به تغییر ساختار و سامانه ها خلاصه نمی شود. تغییرات با جنبه های فرهنگی سازمان نیز ارتباط پیدا می کند و به این ترتیب اجرای راهبرد یا ایجاد تغییر راهبردی ایجاب می کند که موانع سیاسی، برطرف شود.
ب) برنامه ریزی منابع و عملیاتی: پس از تدوین کلیت راهبردها باید ملزومات اجرای آن ها مشخص شوند و یابد معلوم شود که ملزومات موجود به شکل فعلی یا با چه تغییراتی می تواند به اجرای راهبرد ها یاری دهند. بدیهی است این برآورد ها منابع جدید مورد نیاز اجرای راهبرد ها را مشخص خواهد ساخت.
ج) سامانه ها و ساختار ها: راهبرد عزم کسب و کار یا فعالیت را برای قبول تغییر بنیادی نشان می دهد. اما تغییرات بنیادی بدون تغییر ساختار که بیشتر جنبه سخت افزاری دارد و سامانه ها که افراد و فعالیت ها را به سوی عملی شدن راهبردها هدایت می کنند، ممکن به نظر نمی رسد. ( انسف۱۴۸، ۱۳۷۵)
۱۰.۲ شناخت و تحلیل محیط داخلی و خارجی:
مجموعه ی فعالیت های شرکت در بستر دو محیط داخلی و خارجی آن انجام می شود. معمولا شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن اثر می گذارد از نطر نحوه تاثیر گذاری به دو دسته تقسیم می شود. دسته ی اول؛ آن هایی که به طور مستقیم و از درون بر سازمان تاثیر دارند. دسته دوم؛ آن هایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می گذارند. بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می باشند. هم چنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده ولی به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می گذارند.
(فتح الله، ۱۳۷۸)
عوامل داخلی: این عوامل در درون شرکت بوده. پس در عین حال که بر فعالیت های سازمان تاثیر دارند، سازمان نیز بر آنها تاثیر می گذارد.
عوامل خارجی: عوامل خارجی تمام شرایطی را که بر سازمان اثر می گذارد ولی وابستگی آن ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست. عوامل خارجی می تواند شامل عواملی نظیر شرایط اقتصادی، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی، ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی . باید توجه داشت که بخشی از محیط سازمان به طور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش مواجه است. این محیط به عنوان محیط اختصاصی۱۴۹ شناخته می شود. در هر زمان معین، محیط اختصاصی بخشی از محیط سازمان بوده است که مدیریت با ان مواجه خواهد شد. زیرا این بخش از محیط عوامل موثر مهمی را در بر دارد که می توانند تاثیراتی منفی یا مثبت بر اثر بخشی سازمان بر جای گذارند. محیط اختصاصی هر سازمان منحصر به فرد بوده و با تغییر شرایط تغییر می کند. ( رابینز۱۵۰،۱۳۸۶)
شناخت عوامل خارجی و داخلی مزایایی از قیبل موارد ذیل را برای شرکت ها به همراه خواهد داشت:
– فراهم آوردن اطلاعات موردنیاز برای شناخت محیط داخلی و خارجی شرکت
– تعیین حوزه های ترغیب کننده و محدود کننده شرکت
– ایجاد هم زبانی و دیدگاه های مشترک
– سوق دادن مدیریت به سمت تمرکز بر مسائل کلیدی وبحرانی شرکت
– آموزش تفکر نظام یافته تجزیه و تحلیل مسائل سازمای (علی احمدی، فتح الله، تاج الدین،۱۳۸۴)
شناسایی و تجزیه و تحلیل هر یک از عوامل داخلی وخارجی شرکت منجر به تهیه فهرست نقاط قوت و ضعف ( ناشی از تجزیه و تحلیل عوامل داخلی شرکت) و فرصت ها و تهدید ها( ناشی از تجزیه و تحلیل عوامل خارجی شرکت) خواهد شد. با توجه به مواردی که در فوق به آن ها اشاره شد، تعریف ذیل را برای هر یک از نقاط قوت۱۵۱ و ضعف۱۵۲ و هم چنین فرصت ها۱۵۳ وتهدید ها۱۵۴ می توان ارائه کرد.
نقطه قوت: موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد.
نقطه ضعف: موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد.
فرصت: پتانسیل نهفته ای است که بهره گیری از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه ای برای شرکت خواهد داشت. به عبارت دیگر منفعت بالقوه ایی است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
تهدید: بر عکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی شرکت می شود. به بیانی دیگر ضرر بالقوه ایی است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است. ( همان ماخذ، ۱۳۸۴)
نمایشگر ۲.۱۰ نمودار عوامل خارجی و داخلی یک سازمان را نشان می دهد.
نمایشگر ۲.۱۰ عوامل خارجی وداخلی سازمان
– عوامل اقتصادی -مدیریت
– عوامل سیاسی و قوانین دولتی

  اوشی پلو؛ پادشاه غذاهای تاجیکستان
دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید