رقابت:
یکی از روش های جدید برنامه ریزی راهبردی روشی است که به وسیله ی مایکل پورتر۱۷۱، استاد دانشگاه هاروارد۱۷۲ در اوایل دهه ی ۱۹۸۰ ابداع شد و تا اواخر آن دهه تکامل یافت. این روش برنامه ریزی به رقبای بالقوه و بالفعل سازمان یا به عبارت بهتر تولیدات آن ها توجه دارد. به همین جهت به روش رقابتی برای طراحی راهبرد معروف شده است. ( فتح الله، ۱۳۷۸)
به نظر پورتر عناصر عمده ای که سازمان را محصور ساخته و آن را تحت تاثیر قرار می دهند عبارتند از:
– تهدید های ناشی از ورود رقبای جدید به بازار
– قدرت فروشندگان مواد اولیه در تحمیل خواسته های خود به یک یا چند خریدار
– توانایی خریداران محصولات در تحمیل اراده خود به فروشندگان
– تهدید ناشی از ورود یا رونق یافتن محصولات جایگزین در بازار
– تلاش های شرکت های رقیب در قلمرو صنعت برای پیشی گرفتن از یکدیگر ( پورتر۱۷۳، ۱۹۸۵)
پورتر معتقد است که ماهیت رقابت های درون یک صنعت را عناصر فوق تشکیل می دهد وچون طراحی راهبرد بدون توجه به رقابت مفهومی ندارد، هر راهبرد می باید در بطن خود چگونگی رویارویی با عناصر فوق را داشته باشد. پورتر با انتقاد به روش تجزیه و تحلیل بدره ( پورتفولیو) سازمانی به دلیل این که آن دوش سازمان را بیهوده به سوی متنوع ساختن محصولات خود سوق می دهد،خاطر نشان می سازد که چارچوبی که او عرضه داشته است می تواند به طراحی راهبرد های قابل اعتماد تر، کمک موثری کند. استفاده از روش رقابتی برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف درون سازمان و فرصت ها، تهدید ها و محدودیت های محصور کننده آن ایجاب می کند، عناصری که در خارج از سازمان آن را به مبارزه دعوت می کند، مشخص شوند. (رحمان سرشت، ۱۳۸۴)
در سال های اخیر با توسعه ی استفاده از تجارت الکترونیک پنج نیروی پورتر نمی توانسته است از پیامد های تجارت الکترونیک در امان بماند. ( حسینی، ۱۳۸۳)
پورتر با استفاده از چارچوب مذکور و بر اساس تحقیقات میدانی خود سه راهبرد عمومی را پیشنهاد می کند. این راهبرد ها می تواند مزیت های راهبردی لازم را در سازمان ها به وجود آورد. راهبرد های مذکور عبارتند از:
الف) متمایز سازی: متمایز سازی عبارت است از ایجاد یک ویژگی در یک محصول یا خدمت به طوری که به واسطه ی آن خصوصیت، آن کالا یا خدمت از کالاها و یا خدمات مشابه متمایز شود.منظور از ایجاد وجه تمایز در یک کالا یا خدمت این است که در متقاضیان آن کالاها و یا خدمات نوعی احساس وفاداری نسبت به تولید کنندگان وعدم تمایل نسبت به رقبا برانگیخته شود. متمایز سازی لزوما با کاهش هزینه تولید یا قیمت فروش ارتباطی ندارد و عمدتا به ویژگی ظاهری،کیفیت و کاربرد های کالا و خدمات مربوط است. ( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین،۱۳۸۴)
ب) پیشگامی در کاهش هزینه ها: کاستن از هزینه های اصلی ( چگونگی خرید و فروش، عملیات بازارشناسی، تولید، بازاریابی، تبلیعات و خدمات پس از فروش) و عملیات پشتیبانی ( ایجاد بنیان های لازم، برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی،اجاد فنون و روش های پیشرفته و بکارگیری سامانه های تدارکاتی خطا ناپذیر) به طوری که به کیفیت محصولات تولید شده لطمه ای وارد نشود، می تواند یک تولید کننده را در قیاس با تولید کنندگان دیگر در موقعیت بهتری قرار دهد. ( رحمان سرشت، ۱۳۸۴)
ج) تمرکز: تمرکز راهبردی است که اعمال دو راهبرد فوق را در یک قلمرو محدود تجویز می کند. بنابراین می توان از پیشگامی در کاهش هزینه ها در یک قلمرو محدود و نیز متمایز سازی در یک قلمرو خاص سخن گفت. ( خلیلی شورینی، ۱۳۷۹)
۱۶.۲ ارتقا عملکرد داخلی در چارچوب استراتژیک
سازمان در صورتی می تواند قابلیت رقابت پیدا کند که رضایت مشتریان و مراجعان خود را جلب نماید. در این راستا باید محصولاتی ( کالا و یا خدمات) هماهنگ با سلیقه ی آنان تولید نماید. تولید محصولات مشتری پسند به معنی تطبیق داده های برون دادی بنگاه، به تحقیقات بازاریابی، بازاریابی و فروش و یا به طور کلی فرآیند بازاریابی نیازمند است. می توان برای بررسی چگونگی ایجاد هماهنگی بیان محصولات بنگاه با نیاز های بازار و پرهیز از تحمیل هزینه های غیر لازم به مشتریان از چارچوبی که مایکل پورتر در مورد رشته یا زنجیره ارزش عرضه داشته است، استفاده کرد. ( استیسی۱۷۴، ۱۳۸۵)
می توان ارزشی را که بنگاه تجاری با تولید کالا یا خدمات خلق میکند، با مبلغی که مشتریان بدون هیچ اجبار و با کمال میل برای به دست آوردن آن کالا یا خدمات می پردازند،سنجید و برای آن که سازمان بتواند دارای مزیت رقابتی باشد، یا باید عملیات ارزش آفرین خود را به هزینه ایی که رقبای آن سازمان برای انجام همان عملیات متحمل می شوند، انجام دهد و یا آن ها را به گونه ای به سرانجام رساند که کالا یا خدمتی که عرضه می کند، نسبت به کالا یا خدمت رقبا دارای کیفیتی برتر و وجه تمایزی بارز باشد. ( الیاسی،۱۳۸۱)
نمایشگر ۲.۱۵ زنجیره ی ارزشی پورتر
Source: Robert M. Grant, Porters Competetive Advantage of Nations: An Assesment, ‘ Strategic Management Journal, 1991
برای آن که سازمان بتواند در یکی از دو زمینه ی مذکور موفق شود باید حداقل یکی از عملیات ارزش آفرین دارای توانایی ممیز( قوتی برجسته) باشد. فرآیند عملیات ارزش آفرینی را می توان در چهارچوب مفهومی که رشته ارزشی نامیده می شود و در سال های اخیر توسط مایکل پورتر مطرح شده است ( نمایشگر ۲.۱۳)، بیان نمود. ( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، ۱۳۸۴)
در راستای بهبود عملکرد سازمان ها در چارچوب استراتژیک سازمان ها می توانند از ابزار های زیر بهره ببرند.
۱۷.۲ بازاریابی۱۷۵
در سال های اخیر بهره وری به طور اعم و عناصر به وجود اورنده ی آن به طور اخص در چارچوبی راهبردی قرار داده، ارزشیابی می شوند. شاید بتوان مهم ترین عنصر از عناصر راهبرد و بهره وری را بازارشناسی به عنوان بخشی از فرآیند بازارایابی و سپس بازاریابی و فروش به شمار آورد. هم چنین شاید اغراق نباشد اگرگفته شود حصول بهره وری بالا مستلزم راهبردی جامع و دورنگری است که با بازارشناسی شروع و با بازاریابی تکمیل می شود. ناگفته پیدا است که اگر قرار به بالا رفتن صورت کسر بهره وری ( برای مثال فروش و حاشیه ی سود) باشد، کالا ها و خدمات تولیدی باید از طرفی کاملا مطلوب طبع مشتریان و از طرفی دیگر با کالا ها و خدمات رقبا قابل رقابت باشد.پس در درجه ی اول باید به نیاز های مشتریان پی برد و در درجه ی دوم از توان و ناتوانی های رقبا در مراحل بعد از چگونگی عرضه و فروش کالا و خدماتی که باید مطابق طبع متقاضیان باشد، آگاهی یافت. ( کاتلر، ۱۳۸۵)
۱۸.۲ مدیریت روابط مشتری:
۱۷۶CRM در ایران با نام مدیریت ارتباط با مشتری شناخته می شود. با بهره گیری از CRM، ارتباط مشتریان با سازمان و نیازمندی های آنها مورد بررسی و تجزیه و تحلیل اصولی قرار می گیرد.CRM درواقع فرایندی است جهت گردآوری و یکپارچه سازی اطلاعات به منظور بهره برداری مؤثر و هدفدار از آنها . این اطلاعات می تواند در رابطه با مشتریان، فروش، بازاریابی مؤثر، حساسیت و یا نیازهای بازار باشد.
مدیریت روابط با مشتری، بخشی از استراتژی یک سازمان جهت شناسایی مشتریان، راضی نگهداشتن آنها و تبدیل آنها به مشتری دائمی می باشد. همچنین مدیریت روابط با مشتری در راستای مدیریت ارتباطات مشتری با سازمان و بمنظور به حداکثر رساندن ارزش هر مشتری، سازمان را یاری می نماید.
ارتباطات مشتریان با سازمان از طرق مختلف، از جمله وب، تلفن، مراکز فروش، توزیع کنندگان و شبکه های همکار صورت می پذیرد. وظیفه اصلی CRM سهیل در برقراری ارتباط مشتری با سازمان ( به هر صورتی که مشتری تمایل دارد ) بدون محدودیت زمانی ، مکانی و ملیتی می باشد به نحوی که مشتری احساس نماید، با سازمان واحدی در تماس می باشد که وی را می شناسد، برای وی ارزش قائل است و نیازهای او را به سرعت و با آسانترین روش ارتباطی مرتفع می نماید. (استون و فوس۱۷۷،۲۰۰۱)
CRM نوعی استراتژی بازاریابی است که هدف آن صرفاً به بالابردن معاملات که در حقیقت بالا بردن سوددهی بطور مقطعی می باشد، محدود نمی گردد بلکه CRM سعی دارد به دیدگاهی منحصر بفرد ویکپارچه از مشتری و یک راه حل مشتری مدارانه دست یابد که باعث بالا رفتن رضایت مشتری و افزایش سود شرکت در بلندمدت می باشد. CRM استراتژی کسب و کاری است جهت بهینه سازی سوددهی، درآمد زایی و رضایت مشتری که بر اساس مبانی زیر طراحی می گردد:
– ساماندهی ارائه خدمات براساس نیازهای مشتری
– بالابردن سطح رضایت مشتریان مطابق اصول مشتری مداری
– پیاده سازی فرایندهای مشتری محور
سه عنصر اصلی زیر را در بالابردن درآمد سازمان بکار می گیرد:
• ارتباطات: ایجاد ارتباط مؤثر و مناسب میان اجزای داخلی و خارجی سازمان و مشتریان
• راندمان و بهره وری: بالابردن راندمان کاری سازمان، با بهره گیری از سیستم های تهیه پاسخ ها، نامه ها و گزارش های بصورت خودکار، ایجاد امکان دسترسی بدون محدودیت زمانی و مکانی به اطلاعات سیستم و امکان ارسال سفارشات و درخواست ها برای مشتریان، بدون نیاز به برقراری ارتباط مستقیم با افراد سازمان (بختایی و گلچین فر، ۱۳۸۳)
• تصمیم سازی: گردآوری اطلاعات مناسب، سیستم را در ارائه گزارش های مناسب تر جهت تصمیم گیری مدیران یاری می نماید. این گزارش های بر آمار حقیقی سازمان بنا گردیده اند و دیدگاه دقیقی از وضعیت مشتریان، درخواست ها، نیازها، فروش، بازاریابی و بازار را در اختیار مدیران قرار می دهند. ( رینولدز۱۷۸، ۲۰۰۲)
۱۹.۲ برون سپاری۱۷۹:
هنگامی که سازمان بر پایه یک قرارداد (پیمان تعهد شده)، برخی از فرآیندهای خود را به بیرون از سازمان واگذار می نماید،این عمل را ”’برون‌سپاری”’ می‌نامند. نوع و گستره کنترل هایی که برای این گونه فرآیندهای برون سپاری شده اعمال می  گردد باید تعریف شوند.
هنگامی که سازمان فرایندهایی را که بر انطباق محصول با الزامات تاثیرمی گذارند به بیرون از سازمان واگذار نماید، باید از کنترل این گونه فرایندها اطمینان حاصل نماید. نوع و گستره کنترل هایی که برای این گونه فرآیندهای برون سپاری شده اعمال می گردد، باید در سیستم مدیریت کیفیت تعریف شود. فرایندهایی که برای سیستم مدیریت کیفیت اشاره شده در بالا مورد نیاز هستند، شامل فرایندهای فعالیت های مدیریتی، فراهم ساختن منابع، پدیدآوری محصول و اندازه گیری، تحلیل و بهبود می گردند. فرآیند برون سپاری شده، فرآیندی است که سازمان برای سیستم مدیریت کیفیت خود به آن نیاز دارد و اجرای آن فرآیند را به طرف برون سازمانی واگذار کرده است. ( الوانی، اشرف زاده، ۱۳۸۶)
۲۰.۲ مدیریت استراتژیک منابع انسانی:
تعریف های متعددی برای مدیرت استراتژیک منابع انســـانی بیان شده است که در

  دانلود تحقیق با موضوعبرنامه ریزی، استراتژی، استراتژیک، ارزش افزوده
دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید