زندگی
نرخ تولد
-بودجه تخصیص یافته برای تحقیق و توسعه
-بودجه ی صنایع برای تحقیق و توسعه
– تمرکز فعالیت های فنآورانه
-حمایت از حق اعتراعات
-تغییر در شیوه ی زندگی
-امید به کاریابی و اشتغال
جایگاه و قدرت مصرف کنندگان
-نرخ باسوادی و بی سوادی و سطح عمومی تحصیلات
-نرخ ازدواج و طلاق
-قوانین ضد انحصار
-قوانین حفاظت از محیط ریست
قوانین مالیاتی
-قوانین تجاری داخلی و خارجی
منبع: خلیلی شورینی، سهراب، ” برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک” انتشارات یادواره ، ۱۳۷۷، ص ۳۲۴
نمایشگر ۲.۱۳ عوامل عمده قابل توجه در تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان
سرمایه انسانی
منابع مالی
منابع فیزیکی
قابلیت های فنی
منابع سازمانی
منابع انسانی
مدیران بازایابی و فروش
جریان نقدی سالم
نسبت بدهی به درایی
نقدینگی
موجودی
ابنیه
کارخانه، انبار
تجهیزات توزیع
محصولات با کیفیت
توانمندی
سامانه های کارآمد
مدیریت نقدینگی
برخورداری از اعتماد
منبع:خلیلی شورینی، سهراب، ” برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک” انتشارات یادواره، ۱۳۷۷، ص ۳۲۴
۱۲.۲ ماتریس رشد و سهم بازار BCG159
این چارچوب برای اولین بار به وسیله ی گروه مشاورین بوستون با تاکید بر نرخ رشد بازار ( که معمولا با پیش بینی نرخ افزایش فروش یک محصول سنجیده می شود) و سهم نسبی از بازار ( که معمولا نسبت فروش یک محصول به فروش همان محصول به وسیله ی قوی ترین رقیب با توجه به میزان کل فروش محصول در مدتی معین ملاک قرار گیرد) عرضه می شود. این الگو برای سازمان هایی که چند محصول تولید می کنند یا در چند رشته فعالیت دارند، مفید است. مدیریت سازمان با استفاده از این ماتریس می تواند موقعیت کلی محصولات خود را در بازار رقابتی مشخص و سود یا زیان آوری ان ها را نسبت به یکدیگر بسنجد. این گونه ی تجزیه و تحلیل نیز به شکل خاصی با تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف درونی سازمان و فرصت ها و تهدید های محیطی سرو کار دارد. این مقایسه به تقسیم بندی مشخص منجر می شود که به شرح ذیل قابل توصیف است: ( فرد آر۱۶۰، ۱۳۷۹)
– محصولات سگ: محصولاتی هستند که خرید یا فروش آن ها رو به افزایش نیست و سهم چندانی نیز از بازار ذی ربط ندارد. معمولا امیدی برای بهبود شرایط محصولاتی که در موقعیت سگ ارزشیابی می شوند وجود نداردو غالبا این محصولات نه تنها سودی برای تولید کنندگان ایجاد نمی کنند، بلکه هزینه هایی را نیز برای آن ها به وجود می اورد. به شرکت هایی که دارای این تولیدات هستند، توصیه می شود به تولید محصولی دیگر روی اورند. ( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، ۱۳۸۴)
– محصولات علامت سوال: محصولاتی هستند که انتظار می روند به شدت مورد تقاضا باشند ولی در عین حال تولید کننده ای که موقعیت ان محصول خود را ارزشیابی می کند، سهم کمی از بازار ذی ربط را در اختیار دارد. این محصولات از شانس بالایی برای پیشرفت برخوردار است ولی به سرمایه گذاری و توجه زیادی هم برای آن که سهم خود را از بازار افزایش داده و اسیب پذیری خود را کاهش دهند، نیاز دارند. با تولید این محصول یا خدمت، تولید کننده در موقعیتی قرار می گیرد که می تواند با یک اقدام صحیح، سود زیاد کسب کند و با یک اشتباه ناچیز سازمان خود را در معرض خطر قرار دهد. ( خلیلی شورینی، ۱۳۷۷)
– محصولات ستاره: محصولاتی هستند که تولید کننده یا تولید کنندگان ذی ربط سهم زیادی از بازار فروش آن ها را دراختیار دارند و در ضمن پیش بینی می شود که گسترش یابد. این محصولات می تواند سود زیادی را نصیب تولید کنندگان خود سازد. ولی برای حفظ موقعیت این تولید کنندگان ناچار به سرمایه گذاری مجدد هستند تا مقدار تولیدات خود را متناسب با تقاضا افزایش دهند. سرمایه گذاری براین نوع محصول توصیه می شود.( استیسی، ۱۳۸۱)
– محصولات گاو شیرده: محصولاتی هستند که تقاضای بازار برای تهیه ی آن ها ناچیز است و لی تولید کنندگان سهم زیادی از بازار را در اختیار دارند. این گروه از تولید کنندگان معمولا بزرگ و شناخته شده اند. رشد تقاضا برای این محصولات افزایش چندانی ندارد. (پیرس و رابینسون، ۱۳۸۸)
در این ماتریس معمولا چرخش طبیعی به شکلی است که علامت های پرسش تبدیل به ستاره می شوند، ستاره ها به صورت گاو شیرده در می آیند و گاو شیرده به صورت سگ در می آید.لیکن در موقعیتی که یک محصول در گاو شیرده قرار دارد، شرکت از محل اندوخته سود حاصل از فروش این محصول برای تحقیق و توسعه و طراحی محصول جدید سرمایه گذاری نموده تا قبل از افول تدریجی محصول جاری، محصول جدید به بازار عرضه شود و در موقعیت علامت سوال قرار گیرد وچرخه عمر محصول بدین ترتیب با انجام تهیدات لازم مطابق روند فوق طی شود. در صورتی که به موقع چاره اندیشی نشود، چرخه محصول کوتاه تر بوده و قبل از اینکه محول به بلوغ خود در بازار برسد، از رده خارج خواهد شد. ( خلیلی شورینی، ۱۳۷۷)
۱۳.۲ شبکه برنامه ریزی نه خانه ای GE
جنرال الکتریک صورتی از رویکرد BCG را ترویج کرد که سعی دارد برخی از محدودیت های ماتریس فوق را بر طرف سازد. نخست، شبکه GE برای اریابی نقاط قوت و ضعف کسب و کار ا عوامل چندگانه استفاده می کند، نه از معیار واحد ( رشد بازار وسهم بازار) که در ماتریس BCG به کار می رود. دوم، GE ماتریس را از ۴ خانه به ۹ خانه گسترش داد، پیوستار زیاد وکم را به زیاد، متوسط و کم تبدیل کرد تا تفاوت دقیق تری بین موقعیت های واحد کسب و کار در سبد سرمایه گذاری پدید آید. برای استفاده از شبکه ی برنامه ریزی GE هر یک از واحد های کسب و کار موسسه را باید در راستای مجموعه ی چندگانه عوامل استراتزیک هر پیوستار شبکه ارزیابی نمود:( علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، ۱۳۸۴)
عوامل قوت کسب و کار: سهم بازار، حاشیه ی سود، توانایی رقابت، مطلع بودن از مشتری و بازار، موقعیت رقابتی، تکنولوژی و استعداد مدیریت از جمله عوامل تشکیل دهنده ی موقعیت هستند. ( همان ماخذ، ۱۳۸۴)
عوامل جذابیت صنعت: رشد بازار، اندازه و سودآوری صنعت، رقابت، کیفیت های فصلی، صرفه مقیاس، تکنولوژی، عوامل اجتماعی، محیطی، قانونی و انسانی جذابیت صنعت را تعیین می کنند. ( استیسی، ۱۳۸۱)
سپس جایگاه کسب وکار در شبکه ی برنامه ریزی از طریق کمی کردن ذهنی دو پیوستار شبکه محاسبه می شود. برای اندازه گیری جذابیت صنعت، استراتژیست ابتدا عوامل مربوط به این جنبه را انتخاب می کنند. سپس هر یک از عوامل با توجه به درجه ی اهمیت آن نسبت به سایر عوامل وزن اختصاص می یابد. وضعیت های مطلوب و نامطلوب آینده برای این عوامل پیش بینی می شود و بر پایه ی مقیاس درجه بندی می شود. ( مقیاسی از ۰ تا ۱۰ ) سپس یک نمره ی ترکیبی از عوامل و وزن ها برای جذابیت کل صنعت مورد نظر به دست می آید. بسته به جایگاه کسب و کار در شبکه، سه رویکرد استراتژیک برای هر کسب و کاری در سبد سرمایه گذاری موسسه پیشنهاد می شود: ۱. سرمایه گذاری برای رشد، ۲. سرمایه گذاری گزینشی فعالیت برای درآمد و یا۳. بهره برداری یا سلب مالکیت برای منابع با کسب و کار هایی که به عنوان بهره برداری اسلب مالکیت طبقه بندی می شوند، مثل سگ ها در ماتریس BCG رفتار می شود. آنها استراتژی هایی را تعقیب می کنند که منابعی برای سایر واحد های کسب و کار فراهم نمایند. با کسب وکارهایی که در جایگاه گزینشی/درآمدی قرار می گیرند یا مثل گاو شیرده ( تامین حداکثر درآمد برای استفاده در سطح موسسه) یا مثل علامت سوال ( سرمایه گذاری یا سلب مالکیت بسته به مورد) رفتار می شود. ( رحمان سرشت، ۱۳۸۴)
۱۴.۲ آرایه ی جایگاه راهبردی وارزشیابی اقدام ( اسپیس۱۶۱)
یکی دیگر از ابزار هایی که می توان برای تعیین جایگاه شرکت در بازار و یافتن راهبردی مناسب با آن جایگاه به کار برد، آرایه یا محور های مختصات اسپیس است. چنانکه در نمودار زیر می بینید، این آرایه چهار بخش یا قطعه دارد که با توجه به بررسی های قبلی شرکت می توان شرکت را به یکی از راهبرد های تهاجمی۱۶۲، حفظ وضعیت موجود محافظه کارانه۱۶۳، تدافعی۱۶۴ یا رقابتی۱۶۵ رهنمون ساخت. محور های مختصات اسپیس یا فضا شامل دو قطب درونی قوت مالی۱۶۶ و مزیت رقابتی۱۶۷ ودوقطب بیرونی، قوت صنعت۱۶۸ و ثبات محیطی۱۶۹ است.(دراکر۱۷۰، ۱۳۷۵)
– خانه اول: استراتژی تهاجمی ( توسعه ای) را توصیه می کند.
– خانه دوم: استراتژی تنوع را توصیه می کند.
– خانه سوم: استراتژی با گرایش تغییر جهت را حمایت می کند.
– خانه چهارم: استراتژی تدافعی را توصیه می کند. ( دیوید فرد آر، ۱۳۷۹)
نمایشگر ۲.۱۴ آرایه اسپیس و راهبرد های متناسب
فرصت های محیطی متعدد
استراتژی تهاجمی (۱) استراتژی تغییر جهت (۳)
قوت اساسی ضعف با اهمیت
استراتژی تنوع (۲) استراتژی تدافعی (۴)
Source: H.Rowe R. Mason and K. Dickel, Strategic Management and business policy: A Mathodoligical approach ( Reading Massachusetts:Addision-welsey Publishing Co. Inc. 1982) The strategic Position and action Evolation.
برای مثال اگر شرکت در ربع تهاجمی قرار گیرد، شرکت در موقعیت ممتازی برای بهره گیری از توانمندی های درونی جهت سه مورد استفاده از فرصت های محیطی، غلبه بر ضعف های درونی و اجتناب از تهدید های بیرونی قرار می گیرد. دراین صورت شرکت می تواند به رخنه بیشتر در بازار،توسعه ی بازار، تولید محصول جدید، متنوع سازی و … بیندیشد. (رحمان سرشت، ۱۳۸۴)
توصیه ی خط جهت نمایی که در ربع محافظه کاری ( ربع سمت چپ بالا) قرار گیرد به مدیران شرکت پرهیز از خطر پذیری است. این خط جهت نما به مدیران می گوید از توانمندی های فعلی شرکت بیشترین بهره را ببرد و دست به کار های جدید بزنند. راهبرد های محافظه کارانه عده عبارتند از رخنه یا نفوذ در بازار، توسعه ی بازار، تولید محصول جدید و متنوع سازی متمرکز. ممکن است خط جهت نما در پایین سمت چپ محور مختصات یا ربع تدافع قرار گیرد. در این صورت به شرکت مربوط توصیه می شود به تقویت ضعف های داخلی بپردازد یا از تهدید های محیطی بپرهیزد، راهبرد های تدافعی مانند تحدید فعالیت ها، تقلیل سرمایه، تبدیل به احسن، متنوع سازی متمرکز است. و در نهایت اگر خط جهت نما در ربع سمت چپ پایین مختصات اسپیس واقع شود رقابت مقرون به صلاح خواهد بود. راهبرد های رقابتی معمول عبارتند از توسعه ی عمودی به پس و به پیش و توسعه ی افقی، رخنه در بازار، تولید محصول جدید و در نهایت مشارکت.( همان ماخذ، ۱۳۸۴)
۱۵.۲ روش

  دانلود تحقیق در موردنظام سیاسی، بحران سیاسی، دوره پهلوی، مدیریت بحران
دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید