نقاط قوت و ضعف سازمان است. استراتژی هایی که بر اساس این مکتب طراحی می شوند، باید ویژگی های زیر را داشته باشد: ( مینتزبرگ۹۴، ۱۳۸۴)
– سازگاری: استراتژی نباید اهداف وسیاست هایی را که با هم ناسازگارند ارائه دهد.
– انطباق: استراتژِی ها باید به محیط خارجی و تغییرات مهمی که در آن رخ می دهد، واکنش انطباقی نشان دهند.
– مزیت: استراتژی باید موجبات ایجاد یا حفظ یک مزیت رقابتی را در حوزه ی فعالیت های مورد نظر فراهم سازد.
– امکان سنجی: استراتژی نباید مشکلات فرعی غیر قابل حل ایجاد کند. ( همان ماخذ، ۱۳۸۴)
مکتب طراحی نظریه ایی که توسط چندلر۹۵ (۱۹۶۲) ارائه شد را اشاعه می دهد و آن نظریه مبنی بر این است که ساختار باید تابع استراتژی باشد و به وسیله ی استراتژی تعیین شود. در واقع توسعه ی استراتژی وطراحی ساختار هم از سازمان وهم از یکدیگرحمایت می کنند. هر یک ار آن ها همواره از دیگری پیشی می گیرد ویا از ان پیروی می کند. مگردر زمانی که هر دوبا هم حرکت کنند و این امر زمانی رخ می دهد سازمان وارد وظایف جدیدی شود. بنابراین تدوین استراتژی یک سیستم منسجم است. (مینتزبرگ۹۶، آلستراند۹۷، لمپل۹۸، ۱۳۸۴)
۱.۴.۲ مکتب برنامه ریزی:
مکتب برنامه ریزی هم زمان با مکتب طراحی ظهور یافت. طرفداران این مکتب برنامه ریزی به جای فکر کردن به ارزش ها در مکتب طراحی، رویه های جامعی را برای توضیح دادن وتعیین کمیت اهداف سازمانی ارائه دادند. در این مدل اولین مرحله تعیین هدف است. به محض تعیین هدف دو مرحله ی بعدی شامل ارزیابی شرایط محیط بیرونی ودرونی سازمان، آغاز می شود. به دلیل رویکرد رسمی تر در مکتب برنامه ریزی، این دو مرحله تحت عنوان مرحله ی ممیزی شناخته می شوند. عنصر مهم واساسی ممیزی محیط بیرونی سازمان، مجموعه ایی از پیش بینی ها ست که درباره ی اوضاع و شرایط سازمان به عمل می آید. (علی احمدی، فتح الله، تاج الدین ۱۳۸۲)
این پیش بینی ها مدت ها است که ذهن برنامه ریزان را به خود مشغول کرده است. زیرا به غیر از کنترل محیط، ناتوانی در پیش بینی به منزله ی ناتوانی در برنامه ریزی است. روش های بسیار زیادی، از روش های ساده مثل روش میانگین متحرک تا روش های بسیار پیچیده برای حل این مشکل ارائه شدهاست. در سال های اخیر روش سناریو سازی بسیار متداول شده است. این روش درصدد است که حالات جایگزین وضعیت آتی یک سازمان را ترسیم کند. (پورتر۹۹ ۱۹۸۰)
پورتر در سال ۱۹۸۵ معتقد بوده است که سناریو سلاحی در ذرات خانه ی استراتژیست ها ست. پورتر بر این باور است که وقت برنامه ریزان نامحدود نیست وآن ها به تعداد سناریو های کافی نیاز دارند تا بتوانند احتمالات مهم را در نظر بگیرند.سناریو ها چشم انداز های جدیدی را برای سازمان در معرض دید قرار می دهند. به طوری که کل عملیات سناریو سازی را می توان عمل برانگیختن فعالیت خلاقانه پنداشت ولو این که هیچ سناریویی به طور کامل اجرا نشود.( مینتزبرگ، ۱۳۸۴)
۳.۲ مکتب موقعیت یابی:
در اوایل دهه ی ۱۹۸۰، طوفانی از سمت اقتصاد به سمت مدیریت استراتژیک آغاز شد. اگر چه مکتب موقعیت یابی بیشتر فرضیه هایی را که شالوده ی مکاتب برنامه ریزی و طراحی بود، پذیرفت، اما به دو شیوه محتوای آن را تحت تاثیر قرار داد. اول این که این کار را ظاهرا از جهت تاکید بر اهمیت خود استراتژی انجام داد نه صرفا اهمیت فرایندی که به موجب آن استراتژی ها تدوین می شوند. دوم، جوهره ایی را به آن افزود مبنی بر این که مکتب موقعیت یابی، با تاکید بر محتوای استراتژی، جنبه ی تجویزی رشته ی مدیریت استراتژیک را به نقد کشید. در واقع مکتب موقعیت یابی ، شیوه های متفاوتی با پیش فرض های مکتب برنامه ریزی یا حتی پیش فرض های مکتب طراحی نداشت است. تنها تفاوت در این مورد است که، دو مکتب برنامه ریزی و طراحی، برای استراتژی هایی که درهر موقعیت خاصی امکان پذیر بودند، محدودیت خاصی قائل نبودند.بر عکس استدلال مکتب موقعیت یابی این است که تنها تعداد خیلی کمی از استراتژی های کلیدی ( هم چون جایگاه در بازار) در هر صنعت معین مطلوب هستند.(همان ماخذ، ۱۳۸۴)
شاید بتوان مهم ترین نظریه پرداز این مکتب را پورتر دانست. برجسته ترین مفاهیم پورتر عبارت هستند ازمدل تحلیل رقابتی، مجموعه ی استراتژیهای کلی، نظریه ی زنجیره ی ارزش. ( استیسی، ۱۳۸۴)
۲.۴.۲ مدل تحلیل رقابتی پورتر:
مدل تحلیل رقابتی پورتر ۵ نیرو را در محیط یک سازمان شناسایی می کندکه بررقابت تاثیر می گذارد. این نیروها در زیر شرح داده شده اند:
۱.تهدید تازه وارد ها: یک صنعت شبیه باشگاهی است که شرکت ها با رفع بعضی از موانع از قبیل صرفه جویی مقیاس، نیاز اولیه به سرمایه و وفاداری مشتری به مارک تجاری اجازه ی ورود به ان را می یابند.
۲. قدرت چانه زنی عرضه کنندگان و تامین کنندگان ؛ از آن جا که عرضه کنندگان می خواهند بالاترین قیمت را برای محصولات خود تعیین کنند، لذا جنگ قدرت بین شرکت ها وعرضه کنندگان رخ می دهد.دراین حالت پیروزی از آن کسی است که حق انتخاب بیشتری دارد و در صورت پایان یافتن ارتباط کمترضرر می کند.
۳. قدرت چانه زنی مشتریان؛ مشتریان یک شرکت خواهان خرید محصولاتی هستند که قیمت پایین وکیفیت بالاتری داشته باشند. توانایی آن ها در انجام این کار بستگی به مقدار خرید آن ها، میزان اطلاعات آن ها از محصولات وتمایل آن ها به امتحان کردن سایر محصولات دارد.
۴. تهدید محصول های جانشین؛ میزان رقابت به میزان قابل جایگزین بودن محصولات یک صنعت یا محصولات صنعت دیگر بستگی دارد.
۵. شدت رقابت در بین شرکت های رقابت کننده؛ همه عوامل قبلی محور رقابت می چرخند.به نظر پورتر رقابت حد وسط بین جنگ شدید و دیپلماسی صلح و آرامش است. ویژگی خاص هر یک از این نیروها می تواند توضیح دهد که چرا شرکت ها استراتژی خاصی را اتخاذ می کنند. ( رحمان سرشت، ۱۳۸۴)
استراتژی کلی پورتر، بر این نکته تاکید دارد که، دو نوع مزیت رقابتی اساسی وجود دارد که شرکت ها نمی توانند از آن ها بهره ببرند. یکی هزینه ی بالا و دیگری تفکیک. این دو مزیت همراه با حیطه ی قلمرو یک کسب و کار خاص سه استراتژی کلی را برای دستیابی به عملکرد بالاتر از حد متوسط در یک صنعت شکل می دهند. این سه استراتزی عبارت هسنداز : رهبری هزینه۱۰۰، تفکیک۱۰۱ و تمرکز۱۰۲ ( پورتر۱۰۳،۱۹۸۵)
از نظر پورتر ، همه چیز بودن برای همه ی مردم دستورالعملی برای حد وسط استراتژیک و عملکرد پایین از حد متوسط است. شرکت ها برای به دست آوردن مزیت رقابتی باید از میان استراتژی ها یکی را انتخاب کنند. این استراتژی ها به این شرح اند:
الف. رهبری هزینه؛ هدف این استراتژی این است که شرکت، تولید کننده ایی کم هزینه در صنعت باشد. استراتژی رهبری هزینه از طریق کسب تجربه، سرمایه گذاری در تسهیلات تولید انبوه، استفاده از صرفه جویی مقیاس ونظارت دقیق بر کل هزینه های عملیاتی تحقق می یابد.
ب‌. تفکیک؛ این استراتژی مستلزم توسعه ی کالا یا خدمات منحصر به فرد و بی نظیر با اتکا به وفاداری مشتری به مارک تجاری است. یک شرکت می تواند کیفیت بالاتر، عملکرد بهتر، یا ویژگی های منحصر به فرد را که هر یک از آن ها می توانند قیمت های بالاتر را توجیه کنند،ارائه دهند.
پ.تمرکز؛ این استراتژی در صدداست تا به بخش های کوچک بازار خدمت ارائه دهد. یک شرکت می تواند بر گروه های خاصی از مشتریان، خطوط تولید با بازار های جغرافیایی تمرکزکند. ( مینتزبرگ۱۰۴، آلستراند۱۰۵، لمپل۱۰۶،۱۳۸۴)
-عناصر ساختار صنعت ۲.۲ نمایشگر
عوامل تعیین کننده رقابت موانع وزود
– رشد صنعت – صرفه جویی مقیاس
– هزینه ثابت- ارزش افزوده – دسترسی به توزیع
– ظرفیت بیش از حد متناوب – تنوع کالا
– تنوع محصول – مزیت مطلق هزینه
– برچسب مارک محصول – سیاست دولت
– هزینه های متغیر
– تمرکز و توازن
– پیچیدگی اطلاعات
– تنوع رقبا
قدرت چانه زنی خریدار قدرت چانه زنی عرضه کنندگان
عوامل تعیین کننده قدرت خرید عوامل تعیین کننده قدرت فروشنده
– حساسیت قیمت -تفکیک منابع ورودی
– اهرم چانه زنی -تمرکز بر عرضه
– تنوع محصولات -اهمیت حجم بر عرضه
– مزایای خرید -وجود شرکت های رقیب در صنعت
– اطلاعات خریدار – تاثیر منابع ورودی بر هزینه یا تفکیک
– کالاهای جانشین
– پرهیز از زیان
منبع نمایشگر۲.۲: پورتر،مزیت رقابتی- ایجاد و حفظ عملکردی برتر- ۱۹۸۵
انواع مکاتب استراتژی مبتنی بر پارادایم توصیفی( تجربی- انطباقی)
۳.۴.۲ مکتب کارآفرینی:
مکتب کارآفرینی نه تنها فرایند تشکیل استراتژی را بر رهبری متمرکزساخته، بلکه بر ذاتی ترین حالات و فرایند های ذهنی و روانی( مثل شهود، تشخیص، عقل، تجربه و بینش) تاکید کرده است. این امر موجب ارتقای نگرش به استراتژی به عنوان یک دیدگاه در ارتباط با تصور و مفهوم جهت یعنی دورنما می شود. مهمترین مفهوم مکتب کارآفرین، دورنما است. دورنما نشانه ی ذهنی استراتژی است که در ذهن رهبر نقش می بندد. این دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاری را ایفا میکند. دورنمای بیشتر نوعی تصور است تا یک برنامه ی کامل، به همین دلیل دورنما از انعطاف

  دانلود تحقیق در موردمدیریت بحران، نظام سیاسی، تصمیم گیری، استراتژی
دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید